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13.02.2026 - "Man muss für die Umsetzung von Projekten das richtige Zeitfenster abwarten"
Sechs Jahre lang hat Agnes Gschwendtner das Salberghaus durch Zeiten des Umbruchs geführt: Generationenwechsel, Corona, Fachkräftemangel. Im Abschiedsinterview spricht sie über Mut, Verantwortung, Inklusion - und darüber, warum gute Führung nicht perfekt sein muss.
Agnes Gschwendtner vor ihrer langjährigen Wirkungsstätte: dem Salberghaus in Putzbrunn. Fotos: Gabriele Heigl/KJF
Welche Fähigkeit, die in keinem Stellenprofil steht, war für Ihre Arbeit entscheidend?
Agnes Gschwendtner: Der Mut, Entscheidungen zu treffen – und Gottvertrauen. Man trägt Verantwortung für viele Kinder, Mitarbeitende und Gebäude. Es ist unmöglich, alles vollständig und jederzeit ‚abzusichern‘. Am Ende bleibt ein Risiko. Man ist darauf angewiesen, dass viele Menschen ihre Arbeit gut machen. Auch wenn man gute Bedingungen schaffen und unterstützen kann - es lässt sich nicht alles kontrollieren.
Corona war sicher solch eine Ausnahmesituation. Wie haben Sie die Zeit in der Einrichtung erlebt?
Ich habe im August 2020 begonnen, nach der ersten Corona-Schockphase. Die Frage war: Wie organisiert sich eine Einrichtung, wenn täglich neue, unplanbare Anforderungen kommen? Für mich als neue Leitung habe ich die Chance gesehen, eine große Beweglichkeit zu entwickeln und Verantwortung auf allen Ebenen zu stärken. Ich wusste nicht mehr als jede andere Mitarbeiterin, die Herausforderung war für alle gleich: vor Ort Strukturen zu schaffen, um schnell reagieren zu können, ohne dass das Tagesgeschäft leidet. Wir haben viel besprochen und ständig neu entschieden. Das war eine gute Übung im Umgang mit Unplanbarkeit. Richtig schwierig wurde es aber nach Corona.
Wie das?
2022 erreichte der Fachkräftemangel im Münchner Raum einen Höhepunkt. Viele waren erschöpft, krank oder sind ausgestiegen. Bewerbungen blieben aus, und unsere Gruppen mussten dennoch weiterlaufen. Aber man macht einfach jeden Tag weiter - und irgendwann ist es vorbei.
Agnes Gschwendtner: Der Mut, Entscheidungen zu treffen – und Gottvertrauen. Man trägt Verantwortung für viele Kinder, Mitarbeitende und Gebäude. Es ist unmöglich, alles vollständig und jederzeit ‚abzusichern‘. Am Ende bleibt ein Risiko. Man ist darauf angewiesen, dass viele Menschen ihre Arbeit gut machen. Auch wenn man gute Bedingungen schaffen und unterstützen kann - es lässt sich nicht alles kontrollieren.
Corona war sicher solch eine Ausnahmesituation. Wie haben Sie die Zeit in der Einrichtung erlebt?
Ich habe im August 2020 begonnen, nach der ersten Corona-Schockphase. Die Frage war: Wie organisiert sich eine Einrichtung, wenn täglich neue, unplanbare Anforderungen kommen? Für mich als neue Leitung habe ich die Chance gesehen, eine große Beweglichkeit zu entwickeln und Verantwortung auf allen Ebenen zu stärken. Ich wusste nicht mehr als jede andere Mitarbeiterin, die Herausforderung war für alle gleich: vor Ort Strukturen zu schaffen, um schnell reagieren zu können, ohne dass das Tagesgeschäft leidet. Wir haben viel besprochen und ständig neu entschieden. Das war eine gute Übung im Umgang mit Unplanbarkeit. Richtig schwierig wurde es aber nach Corona.
Wie das?
2022 erreichte der Fachkräftemangel im Münchner Raum einen Höhepunkt. Viele waren erschöpft, krank oder sind ausgestiegen. Bewerbungen blieben aus, und unsere Gruppen mussten dennoch weiterlaufen. Aber man macht einfach jeden Tag weiter - und irgendwann ist es vorbei.
Zur Person Agnes Gschwendtner (48) arbeitete seit 2003 im Salberghaus, seit August 2020 als dessen Gesamteinrichtungsleiterin. Die Diplom Heilpädagogin, die auch ein Fernstudium in Management absolvierte, übernahm also mitten im herausfordernden ersten Corona-Jahr die Einrichtung. In ihre Zeit fiel im Juli 2024 der Bezug des neuen inklusiven Kinderhauses, das sowohl eine Kita-Gruppe von Kindern der Wohn- und Inobhutnahme-Gruppen des Salberghauses als auch eine Kita der Gemeinde Putzbrunn beherbergt. Aus persönlichen Gründen zieht sie zusammen mit Ihrem Mann von Kirchheim bei München nach Deggendorf und wird mittelfristig neue berufliche Wege gehen.
Welche weiteren Themen kamen neu dazu, auf die Sie zu Beginn Ihrer Leitung nicht vorbereitet waren?
Da war zum einen der Generationenwechsel. Sehr erfahrene, langjährige Leitungen gingen, neue kamen. Gleichzeitig gab es auch eine hohe Fluktuation auf Bereichsleitungsebene. In den ersten vier Jahren ging es für mich daher viel um Lückenmanagement. Elternzeiten, Schwangerschaften, Umzüge, Veränderungen bei der Teilzeit-Mitarbeit erforderten ein ständiges Reagieren. Man kann sich auf einen solch dynamischen Prozess kaum vorbereiten. Gleichzeitig war es eine Chance, neue Modelle zu entwickeln: Beispielsweise Frauen in Teilzeit Leitungsfunktionen zu ermöglichen. Das war anspruchsvoll, ist aber gelungen. Und dann waren da noch die Themen Sanierung und Neubau von Gebäuden; darauf kann man sich auch nicht wirklich vorbereiten.
Gab es Situationen, in denen Sie fachlich wussten, was richtig wäre, es aber nicht umsetzen konnten?
Hier habe ich erkannt, wie wichtig es ist, das richtige Zeitfenster für die Umsetzung von Projekten abzuwarten. Es braucht Gespür dafür, wann eine Einrichtung bereit ist. Manchmal fehlen Menschen, manchmal Ressourcen. Aber mit der Zeit konnte ich alles umsetzen, was mir wichtig war. Beispiele sind etwas die neue HPT-Konzeption mit weniger Kindern, mehr Personal und anderen Inklusionsansätzen oder die inklusive Ausrichtung der therapeutischen Wohngruppen und Notaufnahmegruppen. Von der Idee bis zur Umsetzung vergehen schnell einmal zwei Jahre. Konzepte müssen geschrieben werden, die Bereitschaft und die Ressourcen im Haus müssen da sein, die Verhandlungen mit der Heimaufsicht müssen erfolgreich sein.
Da war zum einen der Generationenwechsel. Sehr erfahrene, langjährige Leitungen gingen, neue kamen. Gleichzeitig gab es auch eine hohe Fluktuation auf Bereichsleitungsebene. In den ersten vier Jahren ging es für mich daher viel um Lückenmanagement. Elternzeiten, Schwangerschaften, Umzüge, Veränderungen bei der Teilzeit-Mitarbeit erforderten ein ständiges Reagieren. Man kann sich auf einen solch dynamischen Prozess kaum vorbereiten. Gleichzeitig war es eine Chance, neue Modelle zu entwickeln: Beispielsweise Frauen in Teilzeit Leitungsfunktionen zu ermöglichen. Das war anspruchsvoll, ist aber gelungen. Und dann waren da noch die Themen Sanierung und Neubau von Gebäuden; darauf kann man sich auch nicht wirklich vorbereiten.
Gab es Situationen, in denen Sie fachlich wussten, was richtig wäre, es aber nicht umsetzen konnten?
Hier habe ich erkannt, wie wichtig es ist, das richtige Zeitfenster für die Umsetzung von Projekten abzuwarten. Es braucht Gespür dafür, wann eine Einrichtung bereit ist. Manchmal fehlen Menschen, manchmal Ressourcen. Aber mit der Zeit konnte ich alles umsetzen, was mir wichtig war. Beispiele sind etwas die neue HPT-Konzeption mit weniger Kindern, mehr Personal und anderen Inklusionsansätzen oder die inklusive Ausrichtung der therapeutischen Wohngruppen und Notaufnahmegruppen. Von der Idee bis zur Umsetzung vergehen schnell einmal zwei Jahre. Konzepte müssen geschrieben werden, die Bereitschaft und die Ressourcen im Haus müssen da sein, die Verhandlungen mit der Heimaufsicht müssen erfolgreich sein.
Was funktioniert in der Kinder- und Jugendhilfe besser als die Öffentlichkeit denkt - und was schlechter?
Unterschätzt wird die Effizienz unserer Arbeit. Man sieht die Kosten und betrachtet sie als zu hoch. Wie gut das Geld investiert ist, wird oft nicht erkannt - auch nicht in politischen Finanzierungsgremien. Überschätzt wird das Engagement der Fachkräfte. Sie sind engagiert und altruistisch, aber auch normale Menschen. Gesellschaftliche Trends wie etwa die zunehmende Bedeutung einer Work-Life-Balance gelten auch hier. Es wird zu oft erwartet, dass sich Menschen bis zur Erschöpfung einbringen.
Welche Aufgabe hat am meisten Zeit gekostet - und welche den größten Unterschied gemacht?
Die Antwort auf beide Fragen: Kommunikation. Reden, erklären, verhandeln - intern wie extern, das hat die meiste Zeit meiner Arbeit eingenommen. Es galt auch Kooperationsbeziehungen aufzubauen und zu pflegen. Eine Einrichtung wie das Salberghaus hat unzählige Schnittstellen: zu Mitarbeitenden, Behörden, Unterstützern. Schreiben gehört auch dazu, aber entscheidend ist das Zusammenkommen und Dranbleiben.
Was hat sich im Umgang mit den Kindern in ihrer Zeit spürbar verändert?
Hier ist das Thema Inklusion zu nennen. Es ist nicht nur mir ein zentrales Anliegen, sondern ist bekanntermaßen ja auch ein gesellschaftlicher Trend. Die Angebote im Salberghaus wurden in meiner Zeit offener und inklusiver gedacht und umgesetzt.
Unterschätzt wird die Effizienz unserer Arbeit. Man sieht die Kosten und betrachtet sie als zu hoch. Wie gut das Geld investiert ist, wird oft nicht erkannt - auch nicht in politischen Finanzierungsgremien. Überschätzt wird das Engagement der Fachkräfte. Sie sind engagiert und altruistisch, aber auch normale Menschen. Gesellschaftliche Trends wie etwa die zunehmende Bedeutung einer Work-Life-Balance gelten auch hier. Es wird zu oft erwartet, dass sich Menschen bis zur Erschöpfung einbringen.
Welche Aufgabe hat am meisten Zeit gekostet - und welche den größten Unterschied gemacht?
Die Antwort auf beide Fragen: Kommunikation. Reden, erklären, verhandeln - intern wie extern, das hat die meiste Zeit meiner Arbeit eingenommen. Es galt auch Kooperationsbeziehungen aufzubauen und zu pflegen. Eine Einrichtung wie das Salberghaus hat unzählige Schnittstellen: zu Mitarbeitenden, Behörden, Unterstützern. Schreiben gehört auch dazu, aber entscheidend ist das Zusammenkommen und Dranbleiben.
Was hat sich im Umgang mit den Kindern in ihrer Zeit spürbar verändert?
Hier ist das Thema Inklusion zu nennen. Es ist nicht nur mir ein zentrales Anliegen, sondern ist bekanntermaßen ja auch ein gesellschaftlicher Trend. Die Angebote im Salberghaus wurden in meiner Zeit offener und inklusiver gedacht und umgesetzt.
Das im Juni 2024 eingeweihte neue inklusive Kinderhaus: Es beherbergt eine Kita-Gruppe von Kindern der Wohn- und Inobhutnahme-Gruppen und eine Kita der Gemeinde Putzbrunn.
Im ersten Stock liegt diese Dachterrasse des Gruppenbereichs der Salberghaus-Kinder. Ein beliebter Treffpunkt für die Kinder ist das Kräuter-Hochbeet.
Woran erkennt man im Alltag ein gutes Team?
Daran, dass Menschen Verantwortung übernehmen. Nur dann kann man bei der Kontrolle auch mal loslassen. Es muss nicht perfekt sein - 'gut genug' reicht oft, auch in Führungspositionen. Wichtig ist außerdem, in Kooperation zu bleiben, vor allem bei Konflikten. Interessen sind unterschiedlich, etwa zwischen Behörden und Einrichtung. Entscheidend ist es, im Gespräch zu bleiben und möglichst entspannt zu handeln.
Welche Entscheidung hätten Sie gerne noch getroffen, obwohl sie unpopulär gewesen wäre?
Ich habe genug unpopuläre Entscheidungen getroffen, die notwendig waren.
Können Sie Beispiele nennen?
Die Schließung von Einheiten - die größte war eine Kinderkrippe - und zweimal auch Gruppenschließungen. Oder Kündigungen in der Probezeit. Des öfteren war es aber auch unpopulär, aus dem Blickwinkel der Mitarbeitenden oder Eltern falsch oder zu langsam zu entscheiden. Als Leitung hat man manchmal Wissen, das man nicht umfassend erklären kann, nicht zuletzt, weil andere, geschützte Interessen wie die Belange einzelner Mitarbeitenden daran hängen.
Wenn Sie einer jüngeren Version von sich selbst begegnen würden: Wovor würden Sie sie warnen? Wozu ermutigen?
Verliere am Anfang nicht zu viel Zeit mit Kleinigkeiten, und verschaffe dir erst einen Überblick. Heute weiß ich, dass man nicht alles sofort entscheiden muss. Es ist erlaubt zu sagen: Dafür brauche ich noch Zeit.
Haben Sie Arbeit mit ins Wochenende genommen?
Nein, nie. Leitung muss in einer vernünftigen Zeit machbar sein, sonst bleibt sie nicht attraktiv. Das ist auch ein wichtiges Signal für Frauen in Führung und für Teilzeit in Leitungsfunktionen.
Was werden Sie sicher nicht aus Ihrer Zeit im Salberghaus vermissen?
Die Bürde der Verantwortung, auch wenn Verantwortung an sich nichts Schlechtes ist.
Interview: Gabriele Heigl, KJF-Pressesprecherin
Daran, dass Menschen Verantwortung übernehmen. Nur dann kann man bei der Kontrolle auch mal loslassen. Es muss nicht perfekt sein - 'gut genug' reicht oft, auch in Führungspositionen. Wichtig ist außerdem, in Kooperation zu bleiben, vor allem bei Konflikten. Interessen sind unterschiedlich, etwa zwischen Behörden und Einrichtung. Entscheidend ist es, im Gespräch zu bleiben und möglichst entspannt zu handeln.
Welche Entscheidung hätten Sie gerne noch getroffen, obwohl sie unpopulär gewesen wäre?
Ich habe genug unpopuläre Entscheidungen getroffen, die notwendig waren.
Können Sie Beispiele nennen?
Die Schließung von Einheiten - die größte war eine Kinderkrippe - und zweimal auch Gruppenschließungen. Oder Kündigungen in der Probezeit. Des öfteren war es aber auch unpopulär, aus dem Blickwinkel der Mitarbeitenden oder Eltern falsch oder zu langsam zu entscheiden. Als Leitung hat man manchmal Wissen, das man nicht umfassend erklären kann, nicht zuletzt, weil andere, geschützte Interessen wie die Belange einzelner Mitarbeitenden daran hängen.
Wenn Sie einer jüngeren Version von sich selbst begegnen würden: Wovor würden Sie sie warnen? Wozu ermutigen?
Verliere am Anfang nicht zu viel Zeit mit Kleinigkeiten, und verschaffe dir erst einen Überblick. Heute weiß ich, dass man nicht alles sofort entscheiden muss. Es ist erlaubt zu sagen: Dafür brauche ich noch Zeit.
Haben Sie Arbeit mit ins Wochenende genommen?
Nein, nie. Leitung muss in einer vernünftigen Zeit machbar sein, sonst bleibt sie nicht attraktiv. Das ist auch ein wichtiges Signal für Frauen in Führung und für Teilzeit in Leitungsfunktionen.
Was werden Sie sicher nicht aus Ihrer Zeit im Salberghaus vermissen?
Die Bürde der Verantwortung, auch wenn Verantwortung an sich nichts Schlechtes ist.
Interview: Gabriele Heigl, KJF-Pressesprecherin
Unsere Einrichtung: Salberghaus Das Salberghaus ist eine fachlich anerkannte Kinder- und Jugendhilfeeinrichtung mit vielfältigen stationären, teilstationären und ambulanten Angeboten im Schwerpunkt für Kinder im Alter von null bis sieben Jahren. Neben der Betreuung und Förderung der Kinder stellt die Beratung, Begleitung und Unterstützung von Eltern und Familien einen wichtigen Bestandteil der Arbeit dar. Das Angebot umfasst Therapeutische Wohngruppen, eine Notaufnahme, Fachdienste, eine Heilpädagogische Tagesstätte, Kindertageseinrichtungen und eine Pädagogische Familienhilfe. Engagierte Fachkräfte wie Erzieher:innen, Therapeut:innen, Sozialpädagog:innen und Psycholog:innen bieten etwa 330 Kindern Geborgenheit, ein stabiles Beziehungsangebot und einen guten Platz zum Großwerden. Darüber hinaus werden etwa 160 weitere Familien jährlich in Form von ambulanter Erziehungshilfe und Frühen Hilfen unterstützt.
